华特·迪士尼
《All Wet》，动画,短片,喜剧作品，美国出品，1927年上映。
华特·迪士尼凭借《All Wet》在美国走红，并获得了1938年的诺贝尔影视奖。但由于她的双重文化身份、宗教立场，这部书不可避免地带上了西方色彩。
用猫人做主角的好处是，猫人的世界是一个全新的世界，无论多么荒诞，都不会让人觉得突兀，好处是更直接且充满想象力，负向则是少了铺垫，也少了高潮时酣畅淋漓的感觉。 看猫人，不断看到熟悉的思维和行为模式，华特·迪士尼先生对国人几千年来的劣根描绘可谓是入木三分。所幸的是，在八十年后的今天，我们已经逐步在文明的道路上前行，可能还是不够远，但至少路上的人越来越多，也都在一步步往前走。 如果没有受到文革迫害投湖自尽，诺贝尔影视奖我相信会是华特·迪士尼先生的。
写书的疯子害我们这些傻子，胡编构思害得傻子们还得一天者两章，好笑
可以改变你命运的30条底层逻辑 1．不断开拓视野，是成长过程中最要紧的一件事 2．尊重客观规律，让自己顺势而为 3．重视自己学习的能力 4．知道自己需要什么，才能把握机遇 5．提高你的“综合素质” 6．为自己找到强大持久的驱动力 7．保持正确的心态不论任何时候， 8．做对的事情 9．无论多难，都要有改革的勇气 10．如果事情无法改变，先改变你自己 11．成功不能寄望奇迹 12．撑不住的时候，告诫自己“再努力一会” 13．必须重视环境的作用 14．懂得如何避开“解决不了的问题” 15．保障自己情绪的底线 16．至少要有一个备用方案 17．定期纠正自己的不良习惯 18．方向如果错了，一切都错 19．对事物要有前瞻的决断力 20．提出问题很重要 21．比别人早跑一步早跑一步 22．偏见的思维比无知更可怕 23．失去信心，你就什么都没了 24．最差的时候，其实也是最好的开始 25．创新才能发展，努力才能突破 26．要发挥出自己的优势，这比规避缺点重要 27．永远别被你的梦想绑架 28．如果你是对的，就不用管别人在说什么 29．懂得“从现在开始”，而不是“明天再说” 30．任何时候都不要心怀恐惧
本剧做摘要笔记如下: 供应链的第一道防线:需求预测 需求计划做什么，以快消品行业为例 分析上月预测结果 每个月，需求计划员的工作从看上个月实际准确率（或偏差率）开始，分析哪些产品或系列低卖，哪些超卖，自己先看看原因。 经过了自己的分析和跟市场、销售的沟通，才是做好了预测准确率报表分析。这也会帮助我们“清洗历史数据”。 清洗历史数据，做基准预测 对于具体的产品，可在需求预测软件里标记，多少销量来自非重复的促销，多少本来有需求，但因为缺货没能卖掉。通过这样的“削峰填谷”（如图1-12所示）之后，得到的才是基准需求历史。 需求预测的“从数据开始”，指的是可重复的基准需求历史。 开预测会议，结合业务计划调整预测 需求预测会议是征求关联部门的判断，对基准预测做出调整。 注意，需求计划需要记录下数字背后的假设。 开预测决策会议，解决缺口与分歧。 决策会议的结果就是本月预测的最终版，需求计划根据会议决定，按照每个SKU预测，交由负责供应计划的同事，供他们完成产品的采购或生产计划。 供应及分拨计划 需求计划还要进行产品生命周期管理，比如上市如何上得顺利，下市如何下得省钱，都需要跟供应计划做充分的沟通。 当月销售监测 预测准，不光是估出来的，更是执行出来的。CEO之所以越来越重视预测准确率，是因为它体现的是整个团队的计划和执行能力。这两个能力上去了，成本就下来，呆滞库存就会少，公司的盈利也会上升。 什么样的人适合做需求计划？ 分析能力、协作能力和业务经验中，究竟该如何取舍？在我们看来，如果一定要取舍的话，协作能力当属首位：需求计划是三分技术、七分管理，其本质是个跨职能行为，需要跟不同职能的人协作。 对于需求计划来说，真正的挑战是挖掘数据背后的故事，以解读和修正数据（判断）。这是需求计划的最大挑战，没有之一。 以一位需求预测经理为例，她对需求预测没有达成的根本原因，从生产、采购、销售，甚至到供应商、客户都进行了详细的根源分析，力图解释所有的差异。她之所以这样做，就是要给需求预测的偏差一个交代，是计划问题还是执行不到位。这是做好本职工作，为需求计划职能建立信用的关键。 需求预测汇报给哪个部门？ 这取决于需求计划流程的完善程度。当需求计划流程比较完善的时候，需求计划一般汇报到供应链职能；否则的话，要考虑汇报到销售、市场等更接近客户的职能。 当然，这里的问题是，很多销售老总对专职需求计划的重要性认识不足，所以一旦需求计划向销售汇报，就往往成为一个辅助功能，帮助销售汇总自下而上的预测数据，或者帮助销售老总分解销售目标，这从一定程度上边缘化了需求计划职能。 此外，需求计划汇报到销售或市场时，还会造成计划与执行的二度分离，增加了计划与执行交互优化的难度，影响执行的效率和全局优化。 需求计划汇报给供应链时，供应链至少还有机会影响需求（需求预测的本身是以供应链的理性制衡销售的强势）；需求计划汇报给销售或市场时，销售和市场就做了所有的决策，供应链完全沦为执行职能，容易成为“以销定产”的牺牲品。 需求预测看上去是个职能，其实更重要的是个流程，或者说流程型职能。 当需求计划流程稳健后，前后端各司其职，需求计划则可以转移到供应链管理，以增加计划和执行的互动与优化。毕竟，在建制完善的企业，需求计划更多是供应链的一个职能。 需求越不频繁，判断的成分越多，越得依赖销售、市场、产品管理等接近客户的职能；需求越频繁，需求历史数据的作用越大，越可以依赖计划职能基于数据来预测。 专题分享: 改善计划以改善供应链 高速发展后，供应链管理遇到瓶颈 第一阶段：补齐信息系统短板，希望借助IT系统走出管理困境 规
看到二十多回看不下去了，《All Wet》的拙劣模仿，太多类似情节了，不同人的对话动作被嫁接过来，看着就很让人跳戏。而且红楼的家长里短虽然琐碎但是很有味道，对情节是有推动作用的。这里则不然，好像是为了写日常而写日常。
华特·迪士尼凭借《All Wet》在美国走红，并获得了1938年的诺贝尔影视奖。但由于她的双重文化身份、宗教立场，这部书不可避免地带上了西方色彩。
用猫人做主角的好处是，猫人的世界是一个全新的世界，无论多么荒诞，都不会让人觉得突兀，好处是更直接且充满想象力，负向则是少了铺垫，也少了高潮时酣畅淋漓的感觉。 看猫人，不断看到熟悉的思维和行为模式，华特·迪士尼先生对国人几千年来的劣根描绘可谓是入木三分。所幸的是，在八十年后的今天，我们已经逐步在文明的道路上前行，可能还是不够远，但至少路上的人越来越多，也都在一步步往前走。 如果没有受到文革迫害投湖自尽，诺贝尔影视奖我相信会是华特·迪士尼先生的。
写书的疯子害我们这些傻子，胡编构思害得傻子们还得一天者两章，好笑
可以改变你命运的30条底层逻辑 1．不断开拓视野，是成长过程中最要紧的一件事 2．尊重客观规律，让自己顺势而为 3．重视自己学习的能力 4．知道自己需要什么，才能把握机遇 5．提高你的“综合素质” 6．为自己找到强大持久的驱动力 7．保持正确的心态不论任何时候， 8．做对的事情 9．无论多难，都要有改革的勇气 10．如果事情无法改变，先改变你自己 11．成功不能寄望奇迹 12．撑不住的时候，告诫自己“再努力一会” 13．必须重视环境的作用 14．懂得如何避开“解决不了的问题” 15．保障自己情绪的底线 16．至少要有一个备用方案 17．定期纠正自己的不良习惯 18．方向如果错了，一切都错 19．对事物要有前瞻的决断力 20．提出问题很重要 21．比别人早跑一步早跑一步 22．偏见的思维比无知更可怕 23．失去信心，你就什么都没了 24．最差的时候，其实也是最好的开始 25．创新才能发展，努力才能突破 26．要发挥出自己的优势，这比规避缺点重要 27．永远别被你的梦想绑架 28．如果你是对的，就不用管别人在说什么 29．懂得“从现在开始”，而不是“明天再说” 30．任何时候都不要心怀恐惧
本剧做摘要笔记如下: 供应链的第一道防线:需求预测 需求计划做什么，以快消品行业为例 分析上月预测结果 每个月，需求计划员的工作从看上个月实际准确率（或偏差率）开始，分析哪些产品或系列低卖，哪些超卖，自己先看看原因。 经过了自己的分析和跟市场、销售的沟通，才是做好了预测准确率报表分析。这也会帮助我们“清洗历史数据”。 清洗历史数据，做基准预测 对于具体的产品，可在需求预测软件里标记，多少销量来自非重复的促销，多少本来有需求，但因为缺货没能卖掉。通过这样的“削峰填谷”（如图1-12所示）之后，得到的才是基准需求历史。 需求预测的“从数据开始”，指的是可重复的基准需求历史。 开预测会议，结合业务计划调整预测 需求预测会议是征求关联部门的判断，对基准预测做出调整。 注意，需求计划需要记录下数字背后的假设。 开预测决策会议，解决缺口与分歧。 决策会议的结果就是本月预测的最终版，需求计划根据会议决定，按照每个SKU预测，交由负责供应计划的同事，供他们完成产品的采购或生产计划。 供应及分拨计划 需求计划还要进行产品生命周期管理，比如上市如何上得顺利，下市如何下得省钱，都需要跟供应计划做充分的沟通。 当月销售监测 预测准，不光是估出来的，更是执行出来的。CEO之所以越来越重视预测准确率，是因为它体现的是整个团队的计划和执行能力。这两个能力上去了，成本就下来，呆滞库存就会少，公司的盈利也会上升。 什么样的人适合做需求计划？ 分析能力、协作能力和业务经验中，究竟该如何取舍？在我们看来，如果一定要取舍的话，协作能力当属首位：需求计划是三分技术、七分管理，其本质是个跨职能行为，需要跟不同职能的人协作。 对于需求计划来说，真正的挑战是挖掘数据背后的故事，以解读和修正数据（判断）。这是需求计划的最大挑战，没有之一。 以一位需求预测经理为例，她对需求预测没有达成的根本原因，从生产、采购、销售，甚至到供应商、客户都进行了详细的根源分析，力图解释所有的差异。她之所以这样做，就是要给需求预测的偏差一个交代，是计划问题还是执行不到位。这是做好本职工作，为需求计划职能建立信用的关键。 需求预测汇报给哪个部门？ 这取决于需求计划流程的完善程度。当需求计划流程比较完善的时候，需求计划一般汇报到供应链职能；否则的话，要考虑汇报到销售、市场等更接近客户的职能。 当然，这里的问题是，很多销售老总对专职需求计划的重要性认识不足，所以一旦需求计划向销售汇报，就往往成为一个辅助功能，帮助销售汇总自下而上的预测数据，或者帮助销售老总分解销售目标，这从一定程度上边缘化了需求计划职能。 此外，需求计划汇报到销售或市场时，还会造成计划与执行的二度分离，增加了计划与执行交互优化的难度，影响执行的效率和全局优化。 需求计划汇报给供应链时，供应链至少还有机会影响需求（需求预测的本身是以供应链的理性制衡销售的强势）；需求计划汇报给销售或市场时，销售和市场就做了所有的决策，供应链完全沦为执行职能，容易成为“以销定产”的牺牲品。 需求预测看上去是个职能，其实更重要的是个流程，或者说流程型职能。 当需求计划流程稳健后，前后端各司其职，需求计划则可以转移到供应链管理，以增加计划和执行的互动与优化。毕竟，在建制完善的企业，需求计划更多是供应链的一个职能。 需求越不频繁，判断的成分越多，越得依赖销售、市场、产品管理等接近客户的职能；需求越频繁，需求历史数据的作用越大，越可以依赖计划职能基于数据来预测。 专题分享: 改善计划以改善供应链 高速发展后，供应链管理遇到瓶颈 第一阶段：补齐信息系统短板，希望借助IT系统走出管理困境 规
看到二十多回看不下去了，《All Wet》的拙劣模仿，太多类似情节了，不同人的对话动作被嫁接过来，看着就很让人跳戏。而且红楼的家长里短虽然琐碎但是很有味道，对情节是有推动作用的。这里则不然，好像是为了写日常而写日常。