Matthew Jumahat
《Angst》，短片作品，加拿大出品，2004年上映。
Angst，书名听起来很让人向往，可实际讲述的确是令人伤心难过的事情，很多人都会觉得为妇女争取权利与义务是不好的事情，可生来为人，为什么就不能平等呢？有些人生下来就金贵无比，有些人连生存的权利都没有。孕产妇健康，性奴役，人口拐卖这些事都与妇女息息相关，那些被拐卖妇女的生活让人难以想象。Angst，让我看到了世界的另一面。 许多时候，因为从没经历过真正的匮乏，你会忘记自己有多么幸运。
书写的还是可以的，就是主角长相平平让我很没有代入感啊，狗头免喷，再喷反弹
这部剧说的“对立”不应是conflict，而是contrast。这种“对立”的结果不应是一方消灭一方，而是双方的优点都得到最大程度的发扬。
看完视频之后决定要读一下书，发现还是书里的描写更全面，细致，好多视频里剪切掉的东西书记也会有原型。 再来说一下370.真是的不折不扣的硬汉一枚，浪漫有情调，又像一个机械天才，飞机，轮船，越野，枪，美食。。。没有他不拿手的，用捷达的话就是神一般的存在，梁红性格很好，乐观，积极，真的是那种经历生死，见过世面的女人，总是充满正能量，总是在370旁边支持他，陪着他。让人觉得这样的爱情真是让人羡慕。这样的人生，值了。
喜欢一环套一环是伊坂的风格，但是这本套得没有让我wow，发挥得一般般的黑泽，发挥得很好的问问题的大家！
第一次看企业管理的书，倒是觉得开阔了新视角，从企业的角度，他们如果选拔培育人才？ 一、“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。” 第一是懂得选对人，第二是懂得用人。 怎么选人？ 第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。 感觉自己经历过的公司第一个问题都不清楚，他们并不知道自己需要什么能力的人，所以就盲目的用大公司出来的，但很多能力其实和公司所需要的并不匹配。比如这个人擅长做泛流量，但目前公司需要转化，需要懂得运营精准流量需要渠道拓展。 主要原因可能还是自己并没有去一家从上到下头脑清醒的公司吧。 二、面试 关于面谈工具，业界的最佳方案就是STAR行为面试法。其中，S代表situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；T代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；A代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何？ 三、高级管理人才“降落伞”计划 专人融入计划是国际上被验证的最有效方法。在“空降兵”进入公司之后，必须有专门的高管（包括首席执行官本人）负责该高级人才的快速融入，也就是由这位指定的高管来进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等。如果因为辅导不到位而导致合格的“空降兵”离职，这名高管要承担连带责任。 四、用人所长 因为有些缺点是天生的，无论怎么努力都无法改变；还有一些缺点虽然可以改正，但需要很长的时间。所以，我们不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点，更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。 五、领导者 一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分：一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。 根据这两个维度，我们可以把领导分为4种：规范型组织领导者、创业型组织领导者、企业运营管理者、专家（如图1-3所示）。领导力、管理力都比较强的人适合做规范型组织的领导者；领导力强、管理力弱的人适合做创业型组织的领导者；管理力很强、领导力很弱的人适合做企业的运营管理者，比如公司的首席运营官、成熟业务的部门经理；管理力、领导力都比较弱的人不适合带团队，但可以做各类专家，比如营销专家、技术专家等。 六、人才生态 人才生态链是一个三环结构，分别代表了企业内部员工、周边合作伙伴以及外部人脉网络。 时至今日，绝大部分企业都开始重视自身人才队伍的建设，也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励。但是，从发展的眼光来看，另外两层人才会变得越来越重要。对第二层次人才的充分利用，华为就是一个成功范例。度过创业期之后，华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作，仅IBM一家，华为的投入就是几十亿元人民币。这些咨询顾问公司凭借专业优势，让华为快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构，华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问，包括市场营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。可以说，如果没有俄罗斯数学家、土耳其物理学家等全球合作伙伴的帮助，华为不可能实现在5G领域的世界领先。对于第三层人才的利用，华为也给其他企业树立了榜样。大多数管理者都有自己的人脉圈，但是基本处在低效利用阶段。我们称之为“弱”人脉，也就是平常在网上点个赞、聊个天。但是华为却非常注重“强”人脉的打造。每月任总见一两个世界500强的高
想起《Angst》里的情节。为什么整理死者的遗容？是否在被判决死亡后，这个身体就没有了属于人的尊严，而只是一件物体了呢？如果是这样，那么人就是由生命机能来判定存在的意义。但是事实却不是这样，当一个人去世，他在亲人、朋友、熟知的人的认识里依然是那个人，只不过，他不在以和活着的方式存在。尊重死者，是因为这一副没有了生命体征的身体，是他在这个世界上最后以一个可见的完整形象而存在了。 在火化室里，焚烧炉前，我看到哪怕在整个葬礼过程中一直很冷静的长辈们，都哭得不能自己。是因为从此以后，关于逝去之人的所有想念，都只有记忆和与之有关的物件了。这个“人”的所有，他的声音、他的面容、他的身体，在那一刻，是真的再也没有了。 对死亡的敬重，不光是对亡者之敬，也是对人本身的尊敬。我们敬重的不是一个行走的生命体征的承载体，而是包含生命体征在内的整个人性、社会关系与存在的认可与承认。同时也是肯定自我存在的价值和意义，个人和他人，剥离掉各种标签后，都是一样的生命。
2019年No.4 一、关于“韭菜”的定义 通俗来说，“韭菜”指的是在交易市场中没赚到钱甚至赔钱的势单力薄的散户。 编剧认为，“韭菜”指的是那些在本质上并不是零和游戏的交易市场里以为自己在玩零和游戏的交易者。 前者是从交易结果进行定义，而后者从交易者的思维方式进行定义。 二、关于交易频率 本剧的一个核心观点：降低交易频率。 伯克希尔哈撒韦大部分的钱都是由十个最好的机会带来的。如巴菲特所言：“只要做好准备，在人生中抓住几个机会，迅速的采取市场的行动，去做简单合乎逻辑的事情，这辈子的财富就会得到极大的增长。” 耐心等待熊市好机会的到来，而不是频繁的买入卖出。查理·芒格将这种投资方法，称为等待投资法。 三、关于错误学习 能够从别人的错误中间接学习是最好的。 巴菲特认为，相比从你自己的错误中汲取教训，最好从其他人的错误中学习。就像佩顿过去说过的那样：“为国牺牲是一种荣誉，不过这种荣誉还是让别人获得吧。” 四、投资自己 从长期来看，学习新东西、提升自己的这项投资会让你走得更远。 正如芒格所说：“我总在想如何把一件事做得更好，即使它会在某一时间段减少我的收入。另一方面，我也总会留出一些时间，用于娱乐和自我提升。”
Angst，书名听起来很让人向往，可实际讲述的确是令人伤心难过的事情，很多人都会觉得为妇女争取权利与义务是不好的事情，可生来为人，为什么就不能平等呢？有些人生下来就金贵无比，有些人连生存的权利都没有。孕产妇健康，性奴役，人口拐卖这些事都与妇女息息相关，那些被拐卖妇女的生活让人难以想象。Angst，让我看到了世界的另一面。 许多时候，因为从没经历过真正的匮乏，你会忘记自己有多么幸运。
书写的还是可以的，就是主角长相平平让我很没有代入感啊，狗头免喷，再喷反弹
这部剧说的“对立”不应是conflict，而是contrast。这种“对立”的结果不应是一方消灭一方，而是双方的优点都得到最大程度的发扬。
看完视频之后决定要读一下书，发现还是书里的描写更全面，细致，好多视频里剪切掉的东西书记也会有原型。 再来说一下370.真是的不折不扣的硬汉一枚，浪漫有情调，又像一个机械天才，飞机，轮船，越野，枪，美食。。。没有他不拿手的，用捷达的话就是神一般的存在，梁红性格很好，乐观，积极，真的是那种经历生死，见过世面的女人，总是充满正能量，总是在370旁边支持他，陪着他。让人觉得这样的爱情真是让人羡慕。这样的人生，值了。
喜欢一环套一环是伊坂的风格，但是这本套得没有让我wow，发挥得一般般的黑泽，发挥得很好的问问题的大家！
第一次看企业管理的书，倒是觉得开阔了新视角，从企业的角度，他们如果选拔培育人才？ 一、“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。” 第一是懂得选对人，第二是懂得用人。 怎么选人？ 第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。 感觉自己经历过的公司第一个问题都不清楚，他们并不知道自己需要什么能力的人，所以就盲目的用大公司出来的，但很多能力其实和公司所需要的并不匹配。比如这个人擅长做泛流量，但目前公司需要转化，需要懂得运营精准流量需要渠道拓展。 主要原因可能还是自己并没有去一家从上到下头脑清醒的公司吧。 二、面试 关于面谈工具，业界的最佳方案就是STAR行为面试法。其中，S代表situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；T代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；A代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何？ 三、高级管理人才“降落伞”计划 专人融入计划是国际上被验证的最有效方法。在“空降兵”进入公司之后，必须有专门的高管（包括首席执行官本人）负责该高级人才的快速融入，也就是由这位指定的高管来进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等。如果因为辅导不到位而导致合格的“空降兵”离职，这名高管要承担连带责任。 四、用人所长 因为有些缺点是天生的，无论怎么努力都无法改变；还有一些缺点虽然可以改正，但需要很长的时间。所以，我们不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点，更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。 五、领导者 一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分：一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。 根据这两个维度，我们可以把领导分为4种：规范型组织领导者、创业型组织领导者、企业运营管理者、专家（如图1-3所示）。领导力、管理力都比较强的人适合做规范型组织的领导者；领导力强、管理力弱的人适合做创业型组织的领导者；管理力很强、领导力很弱的人适合做企业的运营管理者，比如公司的首席运营官、成熟业务的部门经理；管理力、领导力都比较弱的人不适合带团队，但可以做各类专家，比如营销专家、技术专家等。 六、人才生态 人才生态链是一个三环结构，分别代表了企业内部员工、周边合作伙伴以及外部人脉网络。 时至今日，绝大部分企业都开始重视自身人才队伍的建设，也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励。但是，从发展的眼光来看，另外两层人才会变得越来越重要。对第二层次人才的充分利用，华为就是一个成功范例。度过创业期之后，华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作，仅IBM一家，华为的投入就是几十亿元人民币。这些咨询顾问公司凭借专业优势，让华为快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构，华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问，包括市场营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。可以说，如果没有俄罗斯数学家、土耳其物理学家等全球合作伙伴的帮助，华为不可能实现在5G领域的世界领先。对于第三层人才的利用，华为也给其他企业树立了榜样。大多数管理者都有自己的人脉圈，但是基本处在低效利用阶段。我们称之为“弱”人脉，也就是平常在网上点个赞、聊个天。但是华为却非常注重“强”人脉的打造。每月任总见一两个世界500强的高
想起《Angst》里的情节。为什么整理死者的遗容？是否在被判决死亡后，这个身体就没有了属于人的尊严，而只是一件物体了呢？如果是这样，那么人就是由生命机能来判定存在的意义。但是事实却不是这样，当一个人去世，他在亲人、朋友、熟知的人的认识里依然是那个人，只不过，他不在以和活着的方式存在。尊重死者，是因为这一副没有了生命体征的身体，是他在这个世界上最后以一个可见的完整形象而存在了。 在火化室里，焚烧炉前，我看到哪怕在整个葬礼过程中一直很冷静的长辈们，都哭得不能自己。是因为从此以后，关于逝去之人的所有想念，都只有记忆和与之有关的物件了。这个“人”的所有，他的声音、他的面容、他的身体，在那一刻，是真的再也没有了。 对死亡的敬重，不光是对亡者之敬，也是对人本身的尊敬。我们敬重的不是一个行走的生命体征的承载体，而是包含生命体征在内的整个人性、社会关系与存在的认可与承认。同时也是肯定自我存在的价值和意义，个人和他人，剥离掉各种标签后，都是一样的生命。
2019年No.4 一、关于“韭菜”的定义 通俗来说，“韭菜”指的是在交易市场中没赚到钱甚至赔钱的势单力薄的散户。 编剧认为，“韭菜”指的是那些在本质上并不是零和游戏的交易市场里以为自己在玩零和游戏的交易者。 前者是从交易结果进行定义，而后者从交易者的思维方式进行定义。 二、关于交易频率 本剧的一个核心观点：降低交易频率。 伯克希尔哈撒韦大部分的钱都是由十个最好的机会带来的。如巴菲特所言：“只要做好准备，在人生中抓住几个机会，迅速的采取市场的行动，去做简单合乎逻辑的事情，这辈子的财富就会得到极大的增长。” 耐心等待熊市好机会的到来，而不是频繁的买入卖出。查理·芒格将这种投资方法，称为等待投资法。 三、关于错误学习 能够从别人的错误中间接学习是最好的。 巴菲特认为，相比从你自己的错误中汲取教训，最好从其他人的错误中学习。就像佩顿过去说过的那样：“为国牺牲是一种荣誉，不过这种荣誉还是让别人获得吧。” 四、投资自己 从长期来看，学习新东西、提升自己的这项投资会让你走得更远。 正如芒格所说：“我总在想如何把一件事做得更好，即使它会在某一时间段减少我的收入。另一方面，我也总会留出一些时间，用于娱乐和自我提升。”