Les enfants du charbon

不好，我看了前几则，没意思，都是国外的笑话，文化不一样，而且有些谐音必须英语才行，压根看不出来个所以然

2022年的今天，历史惊人的相似！只是将钢铁换成了互联网而已～

牛，芒果把这群冷饭竟然能消费2季

受韩国综艺和偶像剧的影响，一直以为韩国的生活应该是偏向于理想化的。近年来不断爆出女星事件，关于韩国女性的遭遇也几度引起大家的震惊和感叹。读完这部剧，对于社会女性遭到歧视深感悲哀。可能中国的状况比韩国略好一些，但是也好不了多少。由于社会地位和人格得不到尊重，更多的女性可能无法充分发挥自我优势和创造社会价值，可能会选择放弃婚姻家庭，从长远考虑对国家和社会的发展都是极为不利的影响。所以希望女性的权益能够日益完善，希望教育文化能逐步引导正确的两性观念。

DDD（Domain-Driven Design 领域驱动设计） 由Eric Evans最先提出，目的是对软件所涉及到的领域进行建模，以应对系统规模过大时引起的软件复杂性的问题。 整个过程大概是这样的，开发团队和领域专家一起通过通用语言(Ubiquitous Language)去理解和消化领域知识，从领域知识中提取和划分为一个一个的子领域（核心子域，通用子域，支撑子域），并在子领域上建立模型，再重复以上步骤，这样周而复始，构建出一套符合当前领域的模型。 术语与基本概念 讨论完宏观概念以后，让我们来认识一下 DDD 的一些名词的概念。 统一语言 定义上下文的含义。它的价值是可以解决交流障碍，不管你是 RD、PM、QA 等什么角色，让每个团队使用统一的语言（概念）来交流，甚至可读性更好的代码。 通用语言包含属于和用例场景，并且能直接反应在代码中。 可以在事件风暴（开会）中来统一语言，甚至是中英文的映射、业务与代码模型的映射等。可以使用一个表格来记录。 限界上下文 定义上下文的边界。 领域模型存在边界之内。对于同一个概念，不同上下文会有不同的理解，比如商品，在销售阶段叫商品，在运输阶段就叫货品。 首先我们在描述领域时，必定会提到“限界上下文”,简单理解就是领域所处的环境以及邻域处理问题的边界。 理论上，限界上下文的边界就是微服务的边界，因此，理解限界上下文在设计中非常重要。 领域 领域就是范围。范围的重点是边界。 领域的核心思想是将问题逐级细分来减低业务和系统的复杂度，这也是 DDD 讨论的核心。 领域既可以表示整个业务系统，也可以表示某个核心子域或者支持子域。 可以简单的理解为一个比较完整的含有自己属性和行为的大对象（虽然不恰当，但是辅助理解吧）。 在微服务体系中可以理解为一个微服务（我们微服务拆分，通常也是以领域为概念来拆分的，他们两个可以相互理解）。 子域 领域可以进一步划分成子领域，即子域。这是处理高度复杂领域的设计思想，它试图分离技术实现的复杂性。这个拆分的里面在很多架构里都有。 核心域 在领域划分过程中，会不断划分子域，子域按重要程度会被划分成三类：核心域、通用域、支撑域。 决定产品核心竞争力的子域就是核心域，是业务成功的主要促成因素，没有太多个性化诉求。 桃树的例子，有根、茎、叶、花、果、种子等六个子域，不同人理解的核心域不同，比如在果园里，核心域就是果是核心域，在公园里，核心域则是花。 有时为了核心域的营养供应，还会剪掉通用域和支撑域（茎、叶等）。 通用域： 如果一个子域被应用于整个业务系统，被多个子域使用的通用功能就是通用域，没有太多企业特征，比如权限认证。 支撑域 对应着业务的某些重要方面，但不是核心，对于功能来讲是必须存在的，但它不对产品核心竞争力产生影响，也不包含通用功能，有企业特征，不具有通用性，比如数据代码类的数字字典系统。 聚合 聚合概念类似于你理解的包的概念，每个包里包含一类实体或者行为，它有助于分散系统复杂性，也是一种高层次的抽象，可以简化对领域模型的理解。 拆分的实体不能都放在一个服务里，这就涉及到了拆分，那么有拆分就有聚合。聚合是为了保证领域内对象之间的一致性问题。 在定义聚合的时候，应该遵守不变形约束法则： 聚合边界内必须具有哪些信息，如果没有这些信息就不能称为一个有效的聚合； 聚合内的某些对象的状态必须满足某个业务规则： 一个聚合只有一个聚合根，聚合根是可以独立存在的，聚合中其他实体或值对象依赖与聚合根。 只有聚合根才能被外部访问到，聚合根维护聚合的内部一致性。 聚合根 一个上下文内可能包含多个聚合，每个聚合都

额，算是我的入门书，我总不好评价不懂的领域，简单说说特点。 内容条理性强，没部分都可向下分层，逻辑清晰，通俗易懂比较全面。但是实操的话，和思考题上觉得深度不高，不好打满，4星为敬。

一、本剧研究方法的特别之处。 借鉴药物研发的方法，设置对照组： 1.严格界定了什么是从平庸到伟大的标准：要有30年以上的历史，前15年必须平庸，累积股票收益率要小于或等于市场平均水平；而后15年必须要伟大，累积股票收益率要达到市场平均水平3倍以上。只有长周期才能剔除运气成分和个别领导人的因素。1965-1995年30年中上过美国财富500强的1435家公司，只有11家符合标准。因为时代关系，很多高科技公司历史不够长，所以样本中没有它们。 2.选出两组对照公司：一组是与11家符合标准的公司的直接对照公司，它们很像，却未能实现伟大的跨越，一直平庸，一组是6家曾经卓越但是昙花一现，未能保持卓越的。 3.搜集这28家公司在过去50年中6000多篇公开的报道，从定性和定量的角度对这些公司的战略、文化、财务、人事等各个方面进行深入分析，耗时5年，找到几个实现跨越的关键要素，得出一个结论：从平庸到卓越，是有章可循的。 二、从平庸到卓越的关键要素分三个方面： 1.人员：第五级经理人 按能力大小可以把经理人分为五个等级，第五级经理人就是处于金字塔顶端的领导者，所有实现跨越的样板公司在跨越的关键时刻都拥有第五级经理人。这群人往往都低调内向、沉默寡言，不显山不露山，不受到媒体和公众的关注。 （1）金佰利CEO达尔文史密斯：极度谦逊的为人和极度坚定的意志。谦逊代表着不以个人为中心，不会自我膨胀，追求的实现崇高的目标，而不是个人的财富和名气；坚定地意志意味着有极强的自我驱动力，有为了实现目标而扫出一切障碍的决心和勇气。 这种人格特质造就了一种独特的归因模式：取得成功时把功劳归于别人或者运气，遇到挫折时从自己身上找原因。除此之外，他们与对照组的领导人还有两个重要的不同： （2）把公司的成功放在个人成功之上，而对照组在陷入困境的时候喜欢花高价请外援，样板组更多从内部选拔，第五级经理人更可能隐藏在公司内部，只是等待发掘。 （3）更重视团队建设：对照组的领导往往采用“一个天才外加1000个助手”的模式，拥有出色的经营能力但独断专行、自我为中心（第四级领导者），能够凭借一己之力让公司业绩实现飞跃，但一旦离任公司业绩就会急转直下。样板组先招募人才，再确定方向，”先人后事“的原则，有了合适的人，再在前进中不断调整方向。 2.战略：刺猬理念，虽然只会一招，但是一招鲜吃遍天；而对照组的公司更像狐狸，总想着同时做很多东西，但缺乏一致性和耐心。 刺猬理念需要从三个方面去深入思考： （1）我们最擅长干什么事？ （2）我们对什么事最感兴趣？ （3）我们怎样才能从这件事中获得最大回报？ 格林沃尔案例：原来同时经营连锁药店和连锁餐馆，经营状况一般。小格林沃尔接手之后，认识到经营餐馆不是企业的未来，公司不具备这方面的优势，于是把500家餐馆卖掉，专注高速扩张连锁药店。把注意力集中在一个指标：单位顾客光顾收益，实行密集开店战略。这样单店利润虽然不会太高，但是能不断提高单位顾客光顾收益，实现了既便利又高收益。 3.动力机制：飞轮效应。技术变革等工具只是推动飞轮的一个加速器，，没有任何工具可以一用就灵，突飞猛进的实现跨越。 寄望于任何单一的、突然地重大变革来实现跨越，都是不可行的。真正的跨越过程是由一连串正确行动的合力所推动的，变革是静悄悄发生的。实现跨越是朝一个方向持续不断的努力，一个行动接着一个行动，一圈接一圈，所有因素的合力让轮子转动起来。 亚马逊案例：坚持做费力不讨好的事情，比如：给客户最好的体验、培育第三方卖家、做云服务……这些事情短期内不能带来现金收入，但是相互配合，能形成一个完整宏大的业务逻辑。

一本非常不错的心里指导书，值得花时间不断的去观看，不同的年龄段会有不同的理解。 相信随着时间的延迟，对书中的道理会有更深的共鸣与感悟。

在读此剧之前，对于普京的认识仅仅停留在普京连任了多届俄罗斯总统。读过此剧之后，对于普京的性格和从政经历有了更多的了解。他的爱国情怀和振兴俄罗斯让我很有共鸣。 西方媒体说普京是个独裁者，然而这样的评价显然是带有偏见的。在普京政府的领导下，做到了反腐，大力发展国家经济和军事水平。把苏联解体之后的俄罗斯从低谷带到了新的高度。民众信任他拥护他支持他，因为他连任了多届总统。 他是一个决策者，领导者，爱国者。