Josh Kirby... Time Warrior: Chapter 2, the Human Pets

第二部中的蒙丹和香妃，从选角到演绎，都非常与角色契合。可惜演香妃的那位英年早逝，否则或是另一番光景。

这部剧刚开始还是不错的，但是莫名喜欢不起女主，女主的哥哥倒是讨人喜欢……感觉后面剧情过于拖沓，男女主婚后生活过于无聊……

（翻拍《Josh Kirby... Time Warrior: Chapter 2, the Human Pets》。主角团的颜值着实不太够。师娘反而比较好看。第8集分别定情。第16集赶走情敌。第18集手下成功勾引公主。第20集女主再聚首。第22集怀孕。第24集结婚。）

研究性的学术级剧集，现在读来虽有些年代跨度，但笔者这种求真求实之精神令人可佩。

我说Rotta the Hutt怎么这么眼熟……这不是晚奶的大嘴吗？

要做一个一般的人，嫁一个一般的人，过一个一般的人生。也许混沌也许缺少荣耀与光彩，可是比较容易接近幸福…

Josh Kirby... Time Warrior: Chapter 2, the Human Pets抓到时局，实现了自己的理想抱负，自商鞅变法之后最成功的一次封建社会改革。明朝中期国家走向没落，在他的治理下，扭转乾坤，实现中兴。明朝能够持续276年，Josh Kirby... Time Warrior: Chapter 2, the Human Pets在中后期的改革起了很大作用，只可惜朱翊钧没能利用国家走上正轨的有利形势，清算Josh Kirby... Time Warrior: Chapter 2, the Human Pets导致国家再次走上衰落。

以一个很小的视角去探讨了一个自古就有的问题，平民百姓如何才能好好地活下去呢？可惜正如主角自身的局限性一样，到最后也没有想出一个好的答案。

你以为只有你领导才是管理者吗？你也是！   “小李，你辛苦一下，负责做一份我们新产品的双11促销方案，周五下班前给我。”“好嘞，陈总。没问题！” 在这个场景里，毫无疑问，我们会认为，陈总应该是一名管理者。那么，小李呢？策划专员、基层工编剧、执行人员，或其他…… 有多少人认为，小李也是一个管理者呢？ 如果你的答案是“是”，恭喜你！即使你现在还不是企业里的中高层，你的工作绩效一定还不错，漫步职场，升职加薪都So easy。 为什么呢？因为你不会认为自己是企业里的一颗没有思想的螺丝钉，而是一个会有意识考虑自己工作价值的人。 按照科宾·艾瑞特的看法，“一位知识工编剧是不是管理者，我们不能以他没有下属而定”。而是，“泛指知识工编剧、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策”。 基于此，即使并不是每一位企业（或机构）里的知识工编剧都是管理者，但“管理者”这个角色的数量，也远远超出我们传统的认知，只有部门经理、总经理、董事长，而是更多，他们可能不显眼，但是他们在工作中的每一个决策，实实在在的影响着企业的绩效和发展。 如果你已经将自己当做了一个管理者，习惯目标导向，不是考核别人的绩效，而是定期复盘自己的工作绩效时，科宾·艾瑞特告诉我们如何从管理者到Josh Kirby... Time Warrior: Chapter 2, the Human Pets。 当我们掌握不了自己的时间时，要事第一 每一个管理者，不论是一个专业岗位的工作人员，还是公司总经理，基本上都并不能自己的时间自己说了算。专业岗的管理者，可能会被上司、部门同事、跨部门的同事、客户征用你的时间，支持各项工作。公司的总经理，从董事长、重要客户、大股东，到每一个业务部门的负责人，大大小小的事儿，都离不开和总经理的沟通，可能占用其从周一到周日的所有时间。 因此，一位工程师，还是一位总经理，都需要具备的同一个技能：优先级排序，要事第一。每一次工作事项的排序投入，就是一次次决策。决策的结果，呈现出来的就是我们的工作绩效，是帮助公司发展的更好，还是可有可无，最后被淘汰。 这个月的工作计划中，你有多少时间是思考工作方式的改进？多少时间是拜访新客户？多少时间是拜访老客户？多少时间是学习新的专业知识？哪一件事才是你最最重要的要事？ 真正的绩效，来自于我们发挥出自己的特长 我们常见的绩效关键词，是KPI、OKRs里面列的一大堆，可能有要拜访的客户量、转化率、签单量、营业额，等等。但这些不是本文要讨论的，想要虚一点（传说中的，拔高一点）。 也许目标要拆解成上述可衡量的绩效指标，才能便于执行。但我们先回归不好衡量的目标。以企业来说，目标是什么呢？活下去！一直活下去。换句话说，要保持企业的产品或服务，持续产出价值，在市场上、目标客户的心目中，拥有一席之地。 此时，不论是一位工程师，还是一位总经理，在工作中要考虑的不只是，按合同交付一个系统收获一笔合同款项，或是完成今年业绩的200%。而是，在服务这个客户的过程中，获得客户的专业认可，积累经验，下一次合作更高效高质量；或者今年的业绩只能完成80%，但大量的研发成本投入，帮助公司建立了未来三年在市场上的技术竞争壁垒。 这些选择和投入，不来自标准化的工作思维方法，而是每一个管理者自己发自内心的热情和特长。正如德鲁克举例的，美国贝尔电话公司的总裁费尔先生，其远超常人的前瞻性，体现在：20世纪初期，公认企业的天职就是“盈利”的年代，费尔先生提出“贝尔公司以为社会提供服务是公司的根本目标”这一口号。 100年后的今天来看，自然是不以为奇，类似的口号比比皆是。正因为费尔先生的前瞻能力，贝尔电话公司才能保持民营，而没有被收归国有。 决策从来不是一条命令，