艾伦·J·帕库拉,简·方达,克里斯·克里斯托佛森,休姆·克罗宁,约瑟夫·萨默尔,鲍勃·冈顿
李为新寡霜妇，赫伯为银行界红人，李透过赫伯的协助，向阿拉伯石油组织借了一笔钱，而取得先夫在该公司的上席职位：阿拉伯石油组织为了预防有一天石油枯遏，透过美国银行界，渐渐地由世界个地的银行抽取油元换为保值
很脸谱化的剧情。
以前看了类似的零星鸡汤，总是疑惑，比如：顺其自然，顺的是什么？一切随缘，又随什么，是任其发展……直到系统读了这部剧才明白：过程中努力，做好手头的事，急事更需静心做，大事是小事累积到量变质变，小事更要用心做，怀着一颗感恩的心，用宽大的胸怀、顺其自然的心态接受努力过后结果……
鲍勃·冈顿的文向来阴谋论，结局会让你感到意外却又是情理之中。以前还是高中看的，推荐另外一本我最喜欢鲍勃·冈顿创作的一本剧《金融大恐慌Rollover》。
我们曾如此渴望命运的波澜，到最后才发现，人生最曼妙的风景，竟是内心的淡定和从容。我们曾如此期盼外界的认可，到最后才知道，世界是自己的，与他人毫无关系。
可能自己并没有完全厘清故事的来龙去脉，总觉得有些云里雾里的。
一本讲吸引力法则的书，初读有鸡汤的感觉往下看还挺正能量，让人要学会爱，懂得感恩，你所给予出去的，就是你以后会得到的，存善念，做善事，从潜意识里多想积极阳光的事，你就会吸引好的人事物。
正确面对和评估自己的压力，而不是被它打趴下，在挫折之中成长虽然很不容易，但并不是不可以。自勉，送给目前被压力折磨得几近崩溃，但还坚持着不趴下的自己。
好剧不怕晚，有更新就行，要求不高，追过囧囧其他书，所以这个节奏还可以，加油囧囧，一本一本的追到现在了哈哈哈哈
1、在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。 一个积极的、稳健的、不盲目的O。 2、目标设定是自下而上和自上而下的融合；绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。 融合很总要，下层要理解上层的目标，但是又不能直接按照任务去分配，分配会扼杀团队的创造力。 3、那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇； 固定性思维模式，对初创企业来说，是更加危险的。避免自己进入到这样的情境中去。 4、OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动 长期和短期结合 5、一些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。 要专注 6、通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。 设置OKR时，永远要考虑如何独立实现 7、所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。 保持开放态度 8、然后团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR。然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标。这个时候他们就需要一个像下面这样的基线型KR：“建立电子优惠券赎回率基线数据” 在初期，我们要找到更多的基线数据，有些是根据测试、有些是行业对手数据、有些是直觉，但是一定至少要有模糊的定量根据。 9、双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑 双节奏也是不错选择 10、即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但他们在公开场合也必须支持它们，否则一旦他们释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，对你而言就会很危险 可以不赞同，但是负面的信号不能允许有。 11、只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标 非销售团队里普遍存在的问题。 12、一些组织未能认识到这一点，因而坚持让业务部门和团队基于公司的每一Objective制定他们自己的OKR，这样做通常会导致Objective和KR的变形，表面看上去适配了公司的OKR，实质上和部门或团队自身工作毫不相干，而且还导致精力分散 根据实际情况制定，不要为了适配而适配 看完书以后，自己的感触是： 1、上下同欲其实是个伪命题，个人不太相信会在一个商业组织里实现，20%的员工是自驱的，70%是按部就班的，10%是混日子的。能保证20%的员工和公司上下同欲就很了不起，剩下70%的需要靠物质或其他奖励驱动（或者给予足够压力PUA才能驱动）。所以OKR个人感觉还是小范围的，团队管理层以上+核心骨干员工之间的一套驱动体系，不能强求所有员工都能通过OKR释放创造力，其他员工还是KR执行为主。 2、在OKR初期，尤其是新业务占主导的阶段，短时间内找到基线KR是很重要的。 3、希望在2021年， 自己对OKR能有更深入的理解，也能至少带动团队里4-5人有热情地投入进来。
作为简·方达毕生唯一一部长篇剧集，我认为它的价值实在被严重低估了。它用诗一样的语言娓娓道来道林格雷先生的故事，它不仅是一本纪事剧集，也可以看作一本哲思录。编剧的唯美主义理念将全书点缀成一篇通融的华章，我们可以从中窥得人与人之间交往的本质和真谛，从而领悟保持内心的定力——也只有此物才是岿然不倒的法宝。 在观看此剧前，我还强烈建议书友们了解简·方达的生平。在我看来，这部剧在一定程度上，就是简·方达个人的真实写照，这会使我们的观看体验蒙上一层魔幻主义的色彩。谁谓书中人？我道书中人。每一个人都是亨利勋爵，每一个人都是道林格雷。每一个人都渴望向他人施加影响，又悲哀地被他人施加影响，每一个人都不曾拥有真正的自我。而像巴兹尔这样的绝对理性个体，在人世间还不曾有过，未来也绝不会有。他存在于我们的心中，存在于我们心中那片没有叨扰的净土。 从某种意义上说简·方达是失败的。他希望创造出真正抽象的、个人情感滴水不漏的艺术品，但实际上他的作品处处渗透了自己的影子。不过，这也恰恰说明，在无比强大的感性力量面前，理性将变得不堪一击。我们没法让感性沉默，却有办法使理性发声。
很脸谱化的剧情。
以前看了类似的零星鸡汤，总是疑惑，比如：顺其自然，顺的是什么？一切随缘，又随什么，是任其发展……直到系统读了这部剧才明白：过程中努力，做好手头的事，急事更需静心做，大事是小事累积到量变质变，小事更要用心做，怀着一颗感恩的心，用宽大的胸怀、顺其自然的心态接受努力过后结果……
鲍勃·冈顿的文向来阴谋论，结局会让你感到意外却又是情理之中。以前还是高中看的，推荐另外一本我最喜欢鲍勃·冈顿创作的一本剧《金融大恐慌Rollover》。
我们曾如此渴望命运的波澜，到最后才发现，人生最曼妙的风景，竟是内心的淡定和从容。我们曾如此期盼外界的认可，到最后才知道，世界是自己的，与他人毫无关系。
可能自己并没有完全厘清故事的来龙去脉，总觉得有些云里雾里的。
一本讲吸引力法则的书，初读有鸡汤的感觉往下看还挺正能量，让人要学会爱，懂得感恩，你所给予出去的，就是你以后会得到的，存善念，做善事，从潜意识里多想积极阳光的事，你就会吸引好的人事物。
正确面对和评估自己的压力，而不是被它打趴下，在挫折之中成长虽然很不容易，但并不是不可以。自勉，送给目前被压力折磨得几近崩溃，但还坚持着不趴下的自己。
好剧不怕晚，有更新就行，要求不高，追过囧囧其他书，所以这个节奏还可以，加油囧囧，一本一本的追到现在了哈哈哈哈
1、在2000～2010年的这10年里，仅9%的企业在实现了平稳增长（5.5%）的同时没有出现亏损。 一个积极的、稳健的、不盲目的O。 2、目标设定是自下而上和自上而下的融合；绝大多数OKR应当由OKR的责任人自己创建，而非公司强制下发。 融合很总要，下层要理解上层的目标，但是又不能直接按照任务去分配，分配会扼杀团队的创造力。 3、那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇； 固定性思维模式，对初创企业来说，是更加危险的。避免自己进入到这样的情境中去。 4、OKR绝不应该在真空中创建，它必须反映公司的意图、公司长远目标，以及公司为捍卫其市场占有率所做的努力。换言之，它应该把使命、愿景、战略转化为行动 长期和短期结合 5、一些人在看了这六个领域后，可能认为要在激烈竞争的市场环境中取得成功，必须同时在这些领域都成功。这在理论上可行，但事实上极其困难。 要专注 6、通过OKR来促进跨部门协作当然很重要（我们将在第4章讨论这个话题），但当你创建OKR时，你一定要非常清楚：你应当有办法独立地去实现它。 设置OKR时，永远要考虑如何独立实现 7、所以当你选择KR时，重要的是要谦卑，承认你并不是万能的，你不能找到所有问题的答案，要对所有可能情况保持开放态度。 保持开放态度 8、然后团队讨论之后决定将“提升客户电子优惠券赎回率到20%”作为一条重要的KR。然而，由于这个战略相对来说还比较新，他们从未度量过优惠券赎回率，没有合适的基线数据可供参考，以设定合适的指标。这个时候他们就需要一个像下面这样的基线型KR：“建立电子优惠券赎回率基线数据” 在初期，我们要找到更多的基线数据，有些是根据测试、有些是行业对手数据、有些是直觉，但是一定至少要有模糊的定量根据。 9、双重节奏法的好处之一是能通过年度OKR营造起一种很好的氛围支撑 双节奏也是不错选择 10、即使你团队中有一些成员并不是百分百地赞同某一个Objective或KR，但他们在公开场合也必须支持它们，否则一旦他们释放出负面信号，缺乏对整个OKR项目的信赖，对你而言就会很危险 可以不赞同，但是负面的信号不能允许有。 11、只有37%的员工很清楚公司计划做到什么程度，以及为什么要这么做。同一研究发现，仅9%的人认为他们的团队有清晰可衡量的目标 非销售团队里普遍存在的问题。 12、一些组织未能认识到这一点，因而坚持让业务部门和团队基于公司的每一Objective制定他们自己的OKR，这样做通常会导致Objective和KR的变形，表面看上去适配了公司的OKR，实质上和部门或团队自身工作毫不相干，而且还导致精力分散 根据实际情况制定，不要为了适配而适配 看完书以后，自己的感触是： 1、上下同欲其实是个伪命题，个人不太相信会在一个商业组织里实现，20%的员工是自驱的，70%是按部就班的，10%是混日子的。能保证20%的员工和公司上下同欲就很了不起，剩下70%的需要靠物质或其他奖励驱动（或者给予足够压力PUA才能驱动）。所以OKR个人感觉还是小范围的，团队管理层以上+核心骨干员工之间的一套驱动体系，不能强求所有员工都能通过OKR释放创造力，其他员工还是KR执行为主。 2、在OKR初期，尤其是新业务占主导的阶段，短时间内找到基线KR是很重要的。 3、希望在2021年， 自己对OKR能有更深入的理解，也能至少带动团队里4-5人有热情地投入进来。
作为简·方达毕生唯一一部长篇剧集，我认为它的价值实在被严重低估了。它用诗一样的语言娓娓道来道林格雷先生的故事，它不仅是一本纪事剧集，也可以看作一本哲思录。编剧的唯美主义理念将全书点缀成一篇通融的华章，我们可以从中窥得人与人之间交往的本质和真谛，从而领悟保持内心的定力——也只有此物才是岿然不倒的法宝。 在观看此剧前，我还强烈建议书友们了解简·方达的生平。在我看来，这部剧在一定程度上，就是简·方达个人的真实写照，这会使我们的观看体验蒙上一层魔幻主义的色彩。谁谓书中人？我道书中人。每一个人都是亨利勋爵，每一个人都是道林格雷。每一个人都渴望向他人施加影响，又悲哀地被他人施加影响，每一个人都不曾拥有真正的自我。而像巴兹尔这样的绝对理性个体，在人世间还不曾有过，未来也绝不会有。他存在于我们的心中，存在于我们心中那片没有叨扰的净土。 从某种意义上说简·方达是失败的。他希望创造出真正抽象的、个人情感滴水不漏的艺术品，但实际上他的作品处处渗透了自己的影子。不过，这也恰恰说明，在无比强大的感性力量面前，理性将变得不堪一击。我们没法让感性沉默，却有办法使理性发声。